Kódak: Águila con alas de plomo

Jan 20, 12 | by

Esta semana, Eastman KODAK Company se acogió al Chapter 11 en los tribunales de Nueva York, lo que en la legislación norte americana significa: ¡quiebra! Me llaman amigos y me dicen: ¡qué pena, verdad! En efecto, toca preguntarse: ¿Cómo una empresa que generó una facturación de U$13.000 millones al año hasta hace 10 años, puede caer así en la ruina? ¿Cómo no ha existido una visión lo suficientemente poderosa para orientar hacia un nuevo rumbo esa empresa? Y sobre todo, ¿qué podemos aprender de ello para nuestras empresas, nuestra sociedad y nosotros mismos?

  • 1) KODAK ha perdido el foco al cliente. Kodak nació en 1888 con una innovación genial de Georges Eastman: “Press the button, we do the rest”. “¡Apretas el botón; hacemos el resto!” El uso de la fotografía iba a hacerse tan fácil para el cliente como usar un lápiz. Así democratizó la fotografía. Una creación de valor magistral. Para la época… un breakthough, una innovación de ruptura; Para el siglo XX, una generación de valor impresionante. Y Kodak creó ese negocio… que aprovecharon también Fuji, Konica, Agfa…  Miles de millones de clientes alrededor del mundo siguen desamparados con sus fotos… yo incluido. Nadie ha sabido, y ni el líder en ese caso, tomar el liderazgo de la reinvención. La necesidad humana profunda de preservar los recuerdos de las familias, organizarles, evocarles, exhibirles… sigue ahí. Y hoy acumulamos fotos en discos duros… hasta la indigestión. Nuestros teléfonos móviles rebosan de fotos. ¿De 1 a 10, cuan fácil y amigable dirías que te resulta la gestión de tus fotos hoy? ¿Acaso sientes una frustración como cliente? Me ha tocado observar tiendas de fotografías de Kodak Express, pertenecientes a un comerciante independiente, que han sabido, a su escala,  reinventarse, dar el servicio, entender la demanda del momento. En diciembre 2011, crecieron 40% sus ventas. Largas colas de clientas, no todas de la tercera edad, se extendían delante de sus kioscos digitales. Asesoras comerciales ayudaban estos clientes a imprimir las mejores fotos de sus hijos para regalar, enmarcar, confeccionar álbumes. ¿Qué hace que la visión cristalina de un comerciante independiente no la pueda tener un grupo multinacional como semejante tesoro de guerra? Pues, el primero ve al cliente todos los días a los ojos. El otro ingiere estudios de mercados, power point… y pierde el foco; pierde la sensibilidad de la venta y del marketing: EL CLIENTE! EL RETAIL! ¿Cuándo fue la última vez que un directivo alto de Kodak se sentó con un cliente? ¿Hará 1 siglo?  Será mi primera enseñanza del caso: cuando la empresa por potente que sea, se aleja del cliente, físicamente, y pierde la sensibilidad visceral del comercio, mantiene una economía de oferta cuando el mercado latente ya es de demanda, sus días están contados.
  • 2) KODAK no ha creído de verdad en su capacidad de reinventarse y de reinventar su sector. En los años 1990, ya era obvio el advenimiento de un cambio radical de paradigma desde la química a lo digital, desde los haluros de plata al pixel digital. Un inmenso muro se vislumbraba en el horizonte de Kodak. Y Kodak disponía de unas reservas financieras brutales y una marca envidiable. Suficientes argumentos para dar al barco un giro con una visión poderosa. No ha faltado recursos; ha faltado visión. Cuentan que el águila muere alrededor de los 40 años. Y en ese momento se le plantea una alternativa: dejarse morir, o retirarse en lo alto de una montaña, arrancarse cada pluma una a una, romper su pico contra la roca y quedar así, esperando que vuelva a crecer su plumaje y su pico. A los 5 meses, puede emprender un vuelo nuevo y vivir… 30 años más! Sea esa historia del águila metafórica o real, no es fácil plantearse un futuro distinto cuando se ostenta el 40% de un mercado mundial con márgenes brutos del 70%, con una cultura de la lentitud y de la saciedad. No hace falta ser excelente cuando estamos sentados en una gallina de huevos de oro. Pero la gallina, a todas luces, empezaba a cojear! Existía muchos intereses cortoplacistas, empezando por Wall Street y siguiendo con el management, poco abierto a correr riesgos a pocos años de la jubilación: la cultura del acomodamiento. El Top Management quiso seguir el vuelo mientras durara la fiesta.  Los haluros de plata se convirtieron en plomo; El plomo de un águila que dejó de volar! … Será mi segunda enseñanza: Los ingredientes del ayer no sirven para las recetas del mañana. Estas recetas del mañana requieren de un proceso de renovación estratégica, de creatividad, de liderazgo, de seguir en alerta al entorno y al cliente.

Tuve el privilegio de vivir ese momento en KODAK que invitaba a retirarnos y reinventarnos, mantenerse muy cerca del cliente, de LA clienta. Y lideré procesos de transformación con un equipo de personas apasionadas en Europa, Latinoamérica, medio oriente y África a nivel Retail, comercial, humano. La constatación de que el top management no me acompañaba y su rumbo iba en otra dirección, la convicción de que la empresa se iba a estrellar, me hizo emprender etapas profesionales nuevas. En 11 años aprendí mucho y mi gratitud, al igual que la de miles de compañeros de “sangre amarilla”, es enorme y trasmitimos nuestro apoyo a los compañeros que atraviesan un periodo difícil. La acción KODAK que en los años 1990 valía unos US$70, en los 2000 unos US$20, se encuentra hoy en… US$ 0,36. La empresa indica hoy que esta quiebra “voluntaria” está destinada a reforzar la liquidez de la compañía. La empresa va a seguir. Me alegraría que el fénix renaciera de sus cenizas, aunque por lo visto, después de 5 ejercicios consecutivos de pérdidas financieras, la suerte parece echada.

Hoy como lo puedes sentir, te escribo desde el estomago, porque a veces creo que conviene. En algún punto, los análisis deben llevar, o dejar paso, a decisiones que se toman con el estomago. Así triunfan grandes empresarios. Tal vez le haya faltado estomago a Kodak.  No te escribo para decirte: “Viste, ¡te lo dije!”. Al contrario, creo que el caso KODAK invita a la humildad. Nuestra economía y nuestra sociedad occidental ven también cómo se vislumbra un muro en su horizonte. Este muro tiene nombres propios: deuda pública, déficit, desempleo juvenil crónico, uso insostenible de los recursos  naturales, derechos adquiridos insostenibles (acomodamiento), falta de competitividad, reordenamiento del orden mundial con países emergentes que quieren ocupar su legitimo sitio…. ¿Cómo le llamaría “Chapter11” a un continente entero, o peor, al mundo? Aprendamos del caso KODAK, reinventémonos como personas, como organizaciones empresariales y como sociedad, mientas nos lo podemos permitir. Ya sabemos que el entorno cambia; lo que importa es nuestra reacción, nuestra decisión… y querer emprender un vuelo nuevo, aun aligerado de peso y con plumaje renovado. ¡Y a disfrutar de ello!
Benoit Mahé

Empleado de KODAK

del 16 de enero de 1995 al 23 de marzo de 2006

Fundador de CapKelenn Retail Coaching

Associated Certified Coach ICF

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